Co-Branding Salah Satu Alternatif Strategi Rumah Sakit Dalam Menghadapi Persaingan
Intisari
Setiap perusahaan harus memahami siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk/jasa pesaing, strategi apa yang mereka mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing.
Persaingan dalam bisnis rumah sakit, tentunya menuntut pihak manajemen rumah sakit harus kreatif sehingga tidak terlindas oleh pesaing. Rumah sakit pemerintah dan swasta juga akan bersaing dengan rumah sakit swasta asing. Rumah sakit pemerintah dan swasta sebenarnya sudah bersaing dengan rumah sakit luar negeri, hal ini dapat dilihat dari banyaknya masyarakat kelas atas yang berobat ke luar negeri.
Dari berbagai alternatif strategi, rumah sakit dapat memilih salah satu yakni co-branding, namun tetap didahului dengan analisis lingkungan.
Kata Kunci: persaingan, co-branding
Pendahuluan
Rumah sakit merupakan salah satu badan yang bergerak dalam bidang kesehatan sangat berperan penting bagi terciptanya mutu hidup dan lingkungan hidup bagi masyarakat, sehingga tercipta derajat kesehatan yang tinggi baik bagi kesehatan badaniah, rohaniah, maupun sosial. Rumah Sakit mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat setiap masyarakat agar dapat mewujudkan derajat kesehatan masyarakat yang optimal.
Menurut WHO rumah sakit merupakan suatu organisasi sosial terintegrasi yang berfungsi menyediakan pelayanan kesehatan yang lengkap bagi masyarakat. Pelayanan tersebut dapat berupa pelayanan kuratif, promotif, preventif, dan rehabilitatif. Selain itu, rumah sakit merupakan tempat pendidikan dan pelatihan bagi petugas kesehatan.
Keadaan ini dapat dicapai dengan dukungan pembangunan kesehatan dengan pendekatan pemeliharaan, peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang harus dilakukan secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan.
Tidak hanya dilaksanakan oleh pemerintah tetapi peran serta aktif masyarakat, termasuk swasta harus sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dan perundang-undangan yang berlaku, agar tidak terjadi penyimpangan antara kepentingan atau yang menghambat jalannya pembangunan.
Rumah sakit merupakan sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan, tenaga kesehatan serta penelitian. Namun saat ini rumah sakit bukan hanya fasilitas sarana kesehatan yang bergerak dibidang jasa tetapi juga lebih mengarah seperti perusahaan-perusahaan pada umumnya yakni bertujuan untuk mencari laba (profit oriented).
Semakin banyaknya rumah sakit yang dibangun baik oleh pihak swasta maupun pemerintah, menuntut sebuah rumah sakit untuk siap bersaing baik bersaing dengan rumah sakit dalam negeri maupun bersaing dengan rumah sakit internasional. Persaingan yang semakin ketat mendorong rumah sakit baik swasta maupun pemerintah mengembangkan pelayanan, pola pemasaran, dan kelengkapan sarana dan prasarana yang memadai.
Hampir di setiap kabupaten atau kota kita bisa menemukan rumah sakit baik itu rumah sakit swasta maupun pemerintah. Hal ini mengindikasikan bahwa persaingan rumah sakit atau usaha kesehatan semakin ketat.
Ada berbagai macam usaha yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit agar bisa menjaga eksistensinya, misalnya: melakukan kerja sama dengan instansi lain baik yang berkaitan dengan peralatan maupun sumber daya manusia. Dalam mendirikan rumah sakit hendaknya diperhatikan terlebih dahulu mengenai kondisi lingkungan baik lingkungan internal maupun eksternal.
Dalam menghadapi persaingan tentunya sebuah organisasi membutuhkan strategi. Pernyataan strategi secara eksplisit merupan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Konsep strategi harus jelas sehingga keputusan yang diambil akan mampu membawa organisasi untuk bertahan bahkan memenangkan pertarungan yang akan terus berlangsung dalam bisnis.
Menghadapi persaingan setiap perusahaan harus memahami siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk/jasa pesaing, strategi apa yang mereka mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing.
Banyaknya pemain, tentunya menuntut pihak manajemen rumah sakit harus kreatif sehingga tidak terlindas oleh pesaing. Rumah sakit pemerintah dan swasta juga akan bersaing dengan rumah sakit swasta asing.
Setiap perusahaan harus memahami siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk/jasa pesaing, strategi apa yang mereka mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing.
Persaingan dalam bisnis rumah sakit, tentunya menuntut pihak manajemen rumah sakit harus kreatif sehingga tidak terlindas oleh pesaing. Rumah sakit pemerintah dan swasta juga akan bersaing dengan rumah sakit swasta asing. Rumah sakit pemerintah dan swasta sebenarnya sudah bersaing dengan rumah sakit luar negeri, hal ini dapat dilihat dari banyaknya masyarakat kelas atas yang berobat ke luar negeri.
Dari berbagai alternatif strategi, rumah sakit dapat memilih salah satu yakni co-branding, namun tetap didahului dengan analisis lingkungan.
Kata Kunci: persaingan, co-branding
Pendahuluan
Rumah sakit merupakan salah satu badan yang bergerak dalam bidang kesehatan sangat berperan penting bagi terciptanya mutu hidup dan lingkungan hidup bagi masyarakat, sehingga tercipta derajat kesehatan yang tinggi baik bagi kesehatan badaniah, rohaniah, maupun sosial. Rumah Sakit mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat setiap masyarakat agar dapat mewujudkan derajat kesehatan masyarakat yang optimal.
Menurut WHO rumah sakit merupakan suatu organisasi sosial terintegrasi yang berfungsi menyediakan pelayanan kesehatan yang lengkap bagi masyarakat. Pelayanan tersebut dapat berupa pelayanan kuratif, promotif, preventif, dan rehabilitatif. Selain itu, rumah sakit merupakan tempat pendidikan dan pelatihan bagi petugas kesehatan.
Keadaan ini dapat dicapai dengan dukungan pembangunan kesehatan dengan pendekatan pemeliharaan, peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang harus dilakukan secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan.
Tidak hanya dilaksanakan oleh pemerintah tetapi peran serta aktif masyarakat, termasuk swasta harus sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dan perundang-undangan yang berlaku, agar tidak terjadi penyimpangan antara kepentingan atau yang menghambat jalannya pembangunan.
Rumah sakit merupakan sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan, tenaga kesehatan serta penelitian. Namun saat ini rumah sakit bukan hanya fasilitas sarana kesehatan yang bergerak dibidang jasa tetapi juga lebih mengarah seperti perusahaan-perusahaan pada umumnya yakni bertujuan untuk mencari laba (profit oriented).
Semakin banyaknya rumah sakit yang dibangun baik oleh pihak swasta maupun pemerintah, menuntut sebuah rumah sakit untuk siap bersaing baik bersaing dengan rumah sakit dalam negeri maupun bersaing dengan rumah sakit internasional. Persaingan yang semakin ketat mendorong rumah sakit baik swasta maupun pemerintah mengembangkan pelayanan, pola pemasaran, dan kelengkapan sarana dan prasarana yang memadai.
Hampir di setiap kabupaten atau kota kita bisa menemukan rumah sakit baik itu rumah sakit swasta maupun pemerintah. Hal ini mengindikasikan bahwa persaingan rumah sakit atau usaha kesehatan semakin ketat.
Ada berbagai macam usaha yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit agar bisa menjaga eksistensinya, misalnya: melakukan kerja sama dengan instansi lain baik yang berkaitan dengan peralatan maupun sumber daya manusia. Dalam mendirikan rumah sakit hendaknya diperhatikan terlebih dahulu mengenai kondisi lingkungan baik lingkungan internal maupun eksternal.
Dalam menghadapi persaingan tentunya sebuah organisasi membutuhkan strategi. Pernyataan strategi secara eksplisit merupan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Konsep strategi harus jelas sehingga keputusan yang diambil akan mampu membawa organisasi untuk bertahan bahkan memenangkan pertarungan yang akan terus berlangsung dalam bisnis.
Menghadapi persaingan setiap perusahaan harus memahami siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk/jasa pesaing, strategi apa yang mereka mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing.
Banyaknya pemain, tentunya menuntut pihak manajemen rumah sakit harus kreatif sehingga tidak terlindas oleh pesaing. Rumah sakit pemerintah dan swasta juga akan bersaing dengan rumah sakit swasta asing.
Pengertian Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia (stratos=militer dan ag= memimpin) yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. (Fandy Tjiptono, 1997, 3)
Dalam bisnis strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi.
Arti Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang (Sri Wahyudi, Agustinus, 1996 : 15).
Strategi Bisnis
Dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi. Setiap organisasi membutuhkan strategi manakala menghadapi situasi berikut:
a. Sumber daya yang dimiliki terbatas
b. Ada ketidakpastian mengenai kekuatan bersaing organisasi
c. Keputusan-keputusan harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu
d. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya: strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Rumah sakit sebagai lembaga bisnis juga menghadapi situsi di atas, sehingga rumah sakit juga membutuhkan strategi.
Unsur Strategi Persaingan
Unsur strategi persaingan dapat dikelompokkan menjadi tiga :
1. Segmentasi pasar
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri
2. Targeting
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki.
3. Positioning
Positioning adalah penetapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam pikiran konsumen. Positioning berhubungan dengan komunikasi.
Sebelum memulai bisnisnya rumah sakit juga harus memahami STP (Segmentasi, Trageting, Positioning). Harus jelas siapa yang akan dilayani dan bagaimana berkomunikasi dengan mereka.
Model Manajemen Strategi
Manajemen strategi pada prinsipnya adalah suatu proses, di mana informasi masa lalu, saat ini dan ramalan masa datang dari operasi dan lingkungan bisnis mengalir melalui tahap-tahap yang saling berkaitan ke arah pencapaian suatu tujuan.
Sumber : Sri. W, Agustinus, Manajemen Strategi, 1996, Binarupa Aksara,Jakarta.
GAMBAR 1
MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Banyak para ahli mendefinisikan arti
analisis SWOT. Stephen Pelayanan Mary dan Robbins Coulter (1999, 229) mendefinisikan
analisis SWOT adalah suatu analisis organisasi dengan menggunakan kekuatan,
kelemahan, kesempatan serta ancaman dari lingkungan. Menurut Rangkuti, Freddy
(2000 : 18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Pengertian Co-Branding
Co-branding merupakan format kerja sama antara dua atau lebih merek yang sudah memiliki pengakuan secara signifikan dari konsumen. Masing-masing yang ikut dalam co-branding memiliki brand yang kuat.
Philip Kotler mendefinisikan co-branding sebagai dua atau lebih brand yang sudah dikenal dikombinasikan di dalam penawaran, di mana satu sama lain saling memperkuat dan berharap mendapat perhatian dari audiens baru. Co-branding merupakan jalan yang efektif untuk mengembangkan merek, memperkuat merek.
Co-branding merupakan “perkawinan” yang diharapkan akan memberi keuntungan, keuntungan bagi kedua belah pihak yang bekerja sama serta menaikkan image. Dalam memilih pasangan yang akan melakukan kerjasama juga harus hati-hati dengan banyak pertimbangan serta perhitungan yang matang.
Co-Branding dinilai sebagai langkah strategis untuk meningkatkan performa merek dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen yang selalu berubah. Pasar tidak pernah berhenti untuk meminta sesuatu yang lebih.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dengan melakukan Co-branding: meningkatkan penjualan, memasuki pasar baru, tambahan keuntungan bagi konsumen, menekan biaya investasi, hasil dan keuntungan lebih cepat diperoleh, harga yang terjangkau, keyakinan pelanggan yang tinggi, memperkuat pesan iklan dan meningkatkan minat pelanggan. Di balik keuntungan melakukan co-branding tentu ada beberapa risiko yang dapat menghampiri.
Keuntungan Melakukan Co-Branding
Co-branding menawarkan banyak keuntungan dan tergantung pada kondisi pasar dan perusahaan yang melakukan “perkawinan”
1. Pendapatan dari Royalti
Perusahaan yang mereknya digunakan dapat menegosiasikan pembayaran tambahan atau pembayaran royalti
2. Mendongkrak Penjualan
Menggandeng merek setara atau lebih baik, penjualan bisa ditingkatkan, merek yang lebih baik akan menyelamatkan pasangan co-branding.
3. Kesempatan memasuki pasar yang baru
Sebuah perusahaan dapat memasuki pasar yang sebelumnya tidak bisa dimasuki dengan cara menggandeng merek lain yang mengusai pasar yang dituju. Jadi terbuka peluang untuk memperluas pasar
4. Menawarkan Additional Benefit
Selain memberikan keuntungan kepada kedua perusahaan yang melakukan “perkawinan” manfaat tambahan juga diperoleh oleh konsumen misalnya bonus tambahan
5. Meminimalkan Investasi
Untuk mengembangkan usaha dengan memasuki pasar baru dengan melakukan sendiri biaya yang dikeluarkan mahal. Dengan melakukan co-branding akan terjadi penghematan yang sangat besar
6. Mengurangi Risiko
Memasuki pasar pasar baru tentu banyak risiko yang mungkin terjadi. Dengan co-branding risiko tersebut dapat dikurangi.
7. Keuntungan Lebih Cepat didapat
Peluang atau hasil yang diharapkan dapat lebih cepat diperoleh dibandingkan dengan bila bermain sendiri, sebab usaha dilakukan dengan perusahaan yang sudah punya reputasi.
8. Harga Premium
Perusaahn bisa membuat harga yang premium dan mempunyai peluang yang besar untuk sukses di pasar dengan harga tersebut.
9. Mengkomunikasikan Kualitas Produk
Perusahaan bisa dengan cepat mengkomunikasikan keunggulan produk atau jasanya dengan cepat dan mendapatkan perhatian dan kepercayaan dari pelanggan dengan cepat.
10. Meyakinkan pelanggan
Co-barnding dengan pihak yang ahli dibidangnya akan menghilangkan keragu-raguan konsumen untuk mencoba produk yang baru. Pelanggan akan cepat yakin dan percaya dengan produk tersebut.
11. Akses Ke Teknologi Canggih
Perusahan yang lemah atau kurang dalam teknologi dapat melakukan co-branding dengan perusahaan yang mempunyai reputasi baik dalam teknologi.
12. Memperkuat Pesan Iklan
Dengan melakukan co-branding bisa saling memberikan pesan-pesan yang saling mendukung dalam iklannya. Saling mendukung dengan pesan dan reputasi masing-masing
13. Meningkatkan Minat Pelanggan
Pelanggan tidak tertarik dan berminat untuk mencoba merek atau produk baru, dengan co-branding pelanggan akan berminat untuk mencoba.
Risiko Dalam Co-Branding
1. Kerakusan terhadap Uang
Terlalu memfokuskan pada keuntungan finansial tanpa memperhatikan kepentingan kerja sama, tanpa berpikir jangka panjang, maka co-branding akan menjadi bumerang bagi ke dua belah pihak.
2. Perbedaan Corporate Personality
Perusahan yang melakukan co-branding harus dapat berkerjasama dengan baik. Bergabungnya dua pihak yang berbeda tentu membutuhkan banyak penyesuaian. Bila tidak melakukan penyesuaian maka “perkawinan” tersebut tidak akan langgeng
3. Perubahan Status Finansial Partner
Salah satu pihak mengalami krisis finansial atau bahkan bangkrut maka akan menjadi masalah dalam kerjasama.
4. Merger atau Takeovers
Salah satu pihak melakukan merger atau diakuisisi pihak lain yang tidak terlibat dalam co-branding, dapat menimbulkan masalah dalam kerja sama yang telah dibuat. Hal tersebut dapat terjadi karena perubahan kebijakan. Dalam bahasa perkawinan, adanya kehadiran pihak ke tiga.
5. Perubahan Pada Perilaku Pasar
Pasar selalu dan akan terus berubah. Pihak-pihak yang melakukan co-branding harus terus melihat perubahan tersebut, jeli mempelajari pasar. Perilaku berubah, pesaing masuk makan hal tersebut merupakan ancaman.
6. Risiko Kehilangan Identitas
Dalam co-branding bisa terjadi salah satu atau keduanya kehilangan indentitas aslinya di mata pelanggan. Perusahaan dapat mengalami perubahan image.
7. Perubahan Positioning Partner
Bisa salah satu melakuan perubahan strategi yang berkaitan dengan target market maka akan menimbulakn masalah bagi partner co-branding
8. Kegagalan Memenuhi Target
Salah satu gagal dalam memenuhi target dapat menyebabkan risiko bagi kelangsungan kerjasama yang sudah terbentuk, karena pihak yang gagal memenuhi target tentu akan berusaha untuk mengejar target sehingga ada kemungkinan mengabaikan pasangannya
9. Terciptanya “Single Brand”
Pelanggan mulai melihat kedua brand sebagai satu brand, maka menjadi masalah besar yang membutuhkan tindakan untuk mengembalikan ke situasi semula.
Perbedaan Co-branding dengan Kerja Sama Yang Lain
1. Joint Promotion
Biasanya dilakukan perusahaan yang sudah mapan dan dalam jangka pendek, dengan menciptakan publisitas dan penjualan ekstra dengan cara mengkombinasikan daya tarik dari kedua mererk.
2. Sponsorhip
Melibatkan organisasi amal yang mempunyai image dan relationship yang kuat dan fokus agar sebuah perusahaan dapat menjalin hubungan dan memberikan dana.
3. Joint Venture
Kerjasama jangka panjang misalnya dalam kegiatan operasi, dan biasanya dengan cara membuat perusahaan baru.
4. Aliansi
Kerja sama karena alasan marketing.
Co-Branding Rumah Sakit
Sebagai organisasi yang juga bersaing, lingkungan yang terus berubah maka rumah sakit dapat melakukan strategi co-branding selain alternatif strategi yang lain. Melihat keuntungan-keuntungan dengan melakukan co-branding rumah sakit dapat melakukan perkawinan dengan rumah sakit yang setara atau mempunyai reputasi lebih sehingga dapat memperluas pasarnya, menghemat investasi dan meningkatkan awareness. Rumah sakit yang baru berdiri atau rumah sakit yang akan memasuki persaingan dapat “melirik-lirik” pasangan yang kira-kira dapat memberi benefit. Hal lirik-melirik dalam melakukan co-branding sangat penting sehingga “perkawinan” yang terjadi dapat tetap langgeng serta kedua pihak terangkat dan saling memberi nilai tambah. Harus ada saling pengertian dan kasih sayang diantara dua pihak yang melakukan co-branding. Sebelum melakuan co-branding rumah sakit dapat melakukan analisi SWOT.
Kenapa Rumah Sakit Melakukan Co-Branding?
Seperti disebutkan di atas banyak benefit yang diperoleh dengan melakukan co-branding, walau ada juga risiko. Investasi rumah sakit dapat ditekan dengan melakukan co-branding. Rumah sakit dalam negeri dapat melakukan co-branding dengan rumah sakit asing, karena persinggungan antara rumah sakit sudah sangat jelas. Reputasi rumah sakit asing dapat mengangkat dan membantu rumah sakit dalam negeri, demikian juga rumah sakit asing tidak terlalu mengeluarkan biaya yang besar untuk dapat melayani pasar Indonesia. Co-branding rumah sakit terutama dengan rumah sakit asing pasarnya sudah sangat jelas, yakni masyarakat yang doyan berobat ke luar negeri sekaligus akan meningkatkan pangsa pasar, karena konsumen yang tidak mampu untuk berobat ke luar negeri bisa mendapatkan pelayanan di dalam negeri.
Penutup
Salah satu alternatif
strategi yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan melakukan co-branding.
Dengan co-branding dapat memberi value added bagi konsumen serta akan
memberi benefit bagi rumah sakit dalam jangka panjang, namun sebelum melakukan
co-branding harus dianalisis dulu benefit dan risk, sehinga akan
memberikan manfaat yang maksimal. Dengan Co-branding tidak menghasilkan
persaingan yang berdarah-darah atau head to head.
Hospital Marketing Management
Analisis SWOT analisis yang efektif untuk mengetahui potensi Rumah Sakit Anda.
SWOT terbagi dua: analisis internal dan analisis ekternal.
Lingkungan ekternal: diluar kendali. Lingkungan internal dapat dikontrol, maka analisis SWOT lebih ke pendekatan TOWS (dimulai dari yang tidak dapat dikontrol, setelah itu internal dapat menyesuaikan/diperbaiki).
TOWS Rumah Sakit Anda:
Lingkungan Ekternal:
1. Pemerintah (undang-undang, peraturan, program pemerintah, prioritas program, perubahan kebijakan, perubahan tata kota dll)
2. Kebutuhan masyarakat (kesadaran akan kesehatan semakin tinggi, pelayanan yang dekat, pelayanan bermutu, memuaskan dll)
3. Kondisi perumahsakitan (adanya RS baru, obat baru, perluasan RS lain, perubahan tarif RS lain, menjamurnya klinik dll)
4. Asuransi ( ASKES berubah pola/JAMKESMAS, asuransi swasta berkembang, Astek dll)
5. Perubahan Harga (harga obat, alat medis, gaji dll)
Lingkungan Internal:
1. Perangkat Keras/hard ware (Luas tanah, luas bangunan, Kondisi Bangunan, jumlah/kondisi alat medis, ambulance dll)
2. Perangkat Lunak/software (sistem kepegawaian, struktur, sistem keuangan dll)
3. Sumber daya manusia (Jumlah/kemampuan tenaga manajemen, jumlah/kemampuan tenaga medis, tenaga ahli (dokter spesialis sampai sub spesialis dll)
TOWS menghasilkan empat strategi:
1. SO (aggressive strategy)
2. ST (diversification strategy)
3. WO (turn around)
4. WT (defensive strategy)
Dengan analisis TOWS kita mengetahui potensi kita, serta siap menghadapi perubahan. Perubahan lingkungan luar dapat diantisipasi oleh internal. Internal dapat diperbaiki sehingga mampu membaca/menghadapi perubahan eksternal.
· Dengan nama pelayanan yang cepat dan akurat, RS anda menjadi berbeda dengan yang lain. Segmennya akan semakin jelas, yakni orang-orang yang mengingingkan pelayanan bernilai lebih (service, jenis pelayanan yang lengkap, touch, high value)
· Urusan gengsi, konsumen Indonesia sangat menonjol. Bagi konsumen Indonesia gengsi adalah hal yang penting. Diciptakan dengan berobat ke RS anda timbul kebanggaan, gensi mereka naik.
· RS Anda meninggalkan persaingan (Red Ocean), buat persingan tidak relevan lagi (energi tidak terkuras untuk bersaing) menciptkan kategori baru, pasar baru (blue ocean strategy). RS Anda menjadi tempat bagi keluarga untuk menghabiskan waktu. Mengedukasi pasar bahwa bukan orang sakit saja yang ke rumah sakit.
· Bangun komunikasi dengan masyarakat yang biasa berobat ke luar negeri. Contoh: pelayanan standar internasional sehingga konsumen yang biasa berobat keluar negeri dapat ditarik Ke Rumah Sakit Anda.
Semua karyawan di RS Anda adalah tenaga marketing RS Anda. Pimpinan puncak harus bersatu untuk melakukan strategi radikal dan penuh risiko didasari analis TOWS, sehingga siap menghadapi tantangan dan perubahan (lingkungan eksternal) yang pasti selalu berubah.
Analisis SWOT analisis yang efektif untuk mengetahui potensi Rumah Sakit Anda.
SWOT terbagi dua: analisis internal dan analisis ekternal.
Lingkungan ekternal: diluar kendali. Lingkungan internal dapat dikontrol, maka analisis SWOT lebih ke pendekatan TOWS (dimulai dari yang tidak dapat dikontrol, setelah itu internal dapat menyesuaikan/diperbaiki).
TOWS Rumah Sakit Anda:
Lingkungan Ekternal:
1. Pemerintah (undang-undang, peraturan, program pemerintah, prioritas program, perubahan kebijakan, perubahan tata kota dll)
2. Kebutuhan masyarakat (kesadaran akan kesehatan semakin tinggi, pelayanan yang dekat, pelayanan bermutu, memuaskan dll)
3. Kondisi perumahsakitan (adanya RS baru, obat baru, perluasan RS lain, perubahan tarif RS lain, menjamurnya klinik dll)
4. Asuransi ( ASKES berubah pola/JAMKESMAS, asuransi swasta berkembang, Astek dll)
5. Perubahan Harga (harga obat, alat medis, gaji dll)
Lingkungan Internal:
1. Perangkat Keras/hard ware (Luas tanah, luas bangunan, Kondisi Bangunan, jumlah/kondisi alat medis, ambulance dll)
2. Perangkat Lunak/software (sistem kepegawaian, struktur, sistem keuangan dll)
3. Sumber daya manusia (Jumlah/kemampuan tenaga manajemen, jumlah/kemampuan tenaga medis, tenaga ahli (dokter spesialis sampai sub spesialis dll)
TOWS menghasilkan empat strategi:
1. SO (aggressive strategy)
2. ST (diversification strategy)
3. WO (turn around)
4. WT (defensive strategy)
Dengan analisis TOWS kita mengetahui potensi kita, serta siap menghadapi perubahan. Perubahan lingkungan luar dapat diantisipasi oleh internal. Internal dapat diperbaiki sehingga mampu membaca/menghadapi perubahan eksternal.
· Dengan nama pelayanan yang cepat dan akurat, RS anda menjadi berbeda dengan yang lain. Segmennya akan semakin jelas, yakni orang-orang yang mengingingkan pelayanan bernilai lebih (service, jenis pelayanan yang lengkap, touch, high value)
· Urusan gengsi, konsumen Indonesia sangat menonjol. Bagi konsumen Indonesia gengsi adalah hal yang penting. Diciptakan dengan berobat ke RS anda timbul kebanggaan, gensi mereka naik.
· RS Anda meninggalkan persaingan (Red Ocean), buat persingan tidak relevan lagi (energi tidak terkuras untuk bersaing) menciptkan kategori baru, pasar baru (blue ocean strategy). RS Anda menjadi tempat bagi keluarga untuk menghabiskan waktu. Mengedukasi pasar bahwa bukan orang sakit saja yang ke rumah sakit.
· Bangun komunikasi dengan masyarakat yang biasa berobat ke luar negeri. Contoh: pelayanan standar internasional sehingga konsumen yang biasa berobat keluar negeri dapat ditarik Ke Rumah Sakit Anda.
Semua karyawan di RS Anda adalah tenaga marketing RS Anda. Pimpinan puncak harus bersatu untuk melakukan strategi radikal dan penuh risiko didasari analis TOWS, sehingga siap menghadapi tantangan dan perubahan (lingkungan eksternal) yang pasti selalu berubah.
