Gaya Kepemimpinan
Seorang pemimpin yang baik menggunakan ketiga gaya, tergantung pada apa kekuatan yang terlibat antara pengikut, pemimpin, dan situasi. Beberapa contoh termasuk:
* Menggunakan gaya otoriter pada karyawan baru yang baru belajar pekerjaan. Pemimpin yang kompeten dan pelatih yang baik. Karyawan termotivasi untuk belajar keterampilan baru. Situasi adalah lingkungan baru bagi karyawan.
* Menggunakan gaya partisipatif dengan tim pekerja yang mengetahui pekerjaan mereka. Pemimpin tahu masalah, tetapi tidak memiliki semua informasi. Para karyawan mengetahui pekerjaan mereka dan ingin menjadi bagian dari tim.
* Menggunakan gaya delegative dengan pekerja yang tahu lebih banyak tentang pekerjaan dari Anda. Anda tidak dapat melakukan segalanya dan karyawan perlu mengambil kepemilikan dari pekerjaannya! Selain itu, ini memungkinkan Anda untuk berada di tempat lain, melakukan hal-hal lainnya.
* Menggunakan tiga: Mengatakan kepada karyawan Anda bahwa prosedur ini tidak bekerja dengan benar dan yang baru harus ditetapkan (otoriter). Meminta ide-ide mereka dan masukan tentang cara membuat prosedur baru (partisipatif). Mendelegasikan tugas-tugas dalam rangka untuk melaksanakan prosedur baru (delegative).
Kekuatan yang mempengaruhi gaya yang akan digunakan termasuk:
* Berapa banyak waktu yang tersedia.
* Apakah hubungan berdasarkan rasa hormat dan kepercayaan atau tidak hormat?
* Siapa yang memiliki informasi - Anda, karyawan Anda, atau keduanya?
* Seberapa baik karyawan Anda dilatih dan seberapa baik Anda tahu tugas.
* Internal konflik.
* Stres tingkat.
* Jenis tugas. Apakah terstruktur, tidak terstruktur, rumit, atau sederhana?
* Hukum atau prosedur yang ditetapkan seperti rencana OSHA atau pelatihan.
Pendekatan Positif dan Negatif
Ada perbedaan dalam cara pendekatan pemimpin karyawan mereka. Pemimpin yang positif menggunakan hadiah, seperti pendidikan, kemandirian, dll untuk memotivasi karyawan. Sementara para majikan negatif menekankan hukuman. Sementara pendekatan negatif mempunyai tempat di dalam repertoar seorang pemimpin alat, harus digunakan dengan hati-hati karena biaya tinggi pada jiwa manusia.
Pemimpin negatif bertindak dominan dan unggul dengan orang-orang. Mereka percaya satu-satunya cara untuk menyelesaikan sesuatu adalah melalui hukuman, seperti kehilangan pekerjaan, hari libur tanpa membayar, memarahi karyawan di depan orang lain, dll Mereka percaya bahwa otoritas mereka meningkat oleh semua orang yang menakutkan ke dalam tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Namun apa yang selalu terjadi bila pendekatan ini digunakan salah adalah bahwa semangat jatuh; yang tentu saja mengarah untuk menurunkan produktivitas.
Juga mencatat bahwa kebanyakan pemimpin tidak tegas menggunakan satu atau yang lain, tetapi di suatu tempat di sebuah kontinum mulai dari sangat positif sampai sangat negatif. Orang-orang yang terus bekerja keluar dari negatif bos sementara mereka yang terutama bekerja di luar yang positif dianggap para pemimpin sejati.
Pertimbangan Penggunaan dan Struktur
Dua pendekatan lain yang pemimpin gunakan adalah:
Pertimbangan (orientasi karyawan) - Pemimpin prihatin tentang kebutuhan manusia karyawan mereka. Mereka membangun kerja tim, membantu karyawan dengan masalah mereka, dan memberikan dukungan psikologis.
Struktur (tugas orientasi) - Para pemimpin percaya bahwa mereka mendapatkan hasil dengan konsisten menjaga orang-orang sibuk dan mendesak mereka untuk menghasilkan.
Ada bukti bahwa pemimpin yang perhatian dalam gaya kepemimpinan mereka yang berkinerja lebih tinggi dan lebih puas dengan pekerjaan mereka (Schriesheim, 1982).
Juga perhatikan bahwa struktur pertimbangan dan independen satu sama lain, sehingga mereka tidak boleh dilihat di ujung berlawanan dari kontinum. Misalnya, seorang pemimpin yang menjadi lebih perhatian, tidak berarti bahwa ia telah menjadi kurang terstruktur.
Lihat Blake dan Mouton Managerial Grid sebagai itu juga didasarkan pada konsep ini.
Bapakisme
Paternalisme telah di kali disamakan dengan gaya kepemimpinan. Namun kebanyakan definisi kepemimpinan biasanya menyatakan atau menyiratkan bahwa salah satu tindakan dalam kepemimpinan adalah mempengaruhi. Sebagai contoh, Angkatan Darat menggunakan definisi berikut:
Kepemimpinan adalah mempengaruhi orang - dengan menyediakan tujuan, arah, dan motivasi - sementara operasi untuk mencapai misi dan meningkatkan organisasi.
Angkatan Darat berlangsung lebih lanjut dengan mendefinisikan "pengaruh" sebagai:
cara membuat orang untuk melakukan apa yang Anda ingin mereka lakukan. Ini adalah cara atau metode untuk mencapai dua tujuan: operasi dan memperbaiki. Tapi ada yang lebih mempengaruhi dari sekedar memberikan perintah bersama. Contoh Anda tetapkan sama pentingnya dengan kata-kata Anda berbicara. Dan Anda mengatur contoh - baik atau buruk - dengan setiap tindakan yang Anda ambil dan mengucapkan kata-kata Anda, atau bebas tugas. Melalui kata-kata Anda dan contoh, Anda harus berkomunikasi tujuan, arah, dan motivasi.
Sementara "paternalisme" didefinisikan sebagai (Webster):
sebuah sistem di mana wewenang menyanggupi untuk memasok kebutuhan atau mengatur perilaku mereka yang di bawah kontrol dalam hal yang mempengaruhi mereka sebagai individu maupun dalam hubungan mereka kepada penguasa dan satu sama lain.
Jadi pasokan paternalisme kebutuhan bagi mereka di bawah perlindungan atau kontrol, sementara kepemimpinan akan hal-hal yang dilakukan. Yang pertama adalah diarahkan ke dalam, sedangkan yang kedua diarahkan ke luar.
Geert Hofstede (1977) mempelajari budaya dalam organisasi. Bagian dari studi adalah pada hubungan ketergantungan atau Power Perbedaan - sejauh mana anggota yang kurang kuat dari sebuah organisasi mengharapkan dan menerima kekuasaan yang didistribusikan tidak merata. Hofstede memberikan cerita ini untuk menggambarkan hal ini Perbedaan Power:
Revolusi terakhir di Swedia dibuang Raja Gustav IV, yang mereka dianggap tidak kompeten, dan mengejutkan membaptis mengundang Jean Bernadotte, seorang jenderal Prancis yang bertugas di bawah Napoleon, menjadi raja baru mereka. Dia diterima dan menjadi Raja Charles XIV. Segera setelah itu dia diperlukan untuk mengatasi Parlemen Swedia. Ingin dapat diterima, ia mencoba melakukan pidato dalam bahasa mereka. Bahasa patah Penggeli Swedia sehingga mereka tertawa terbahak-bahak. Orang Prancis sangat kecewa bahwa ia tidak pernah mencoba berbicara Swedia lagi.
Bernadotte adalah korban kejutan budaya - tidak pernah dalam asuhan Perancis dan karir militer telah ia mengalami bawahan yang tertawa pada kesalahan atasan mereka. Kisah ini memiliki akhir yang bahagia karena dia dianggap sangat baik dan menguasai negara sebagai monarki konstitusional yang sangat dihormati sampai 1844. (Keturunan-Nya masih menduduki tahta Swedia.)
Swedia berbeda dari Perancis dengan cara masyarakatnya menangani ketidaksetaraan (yang bertanggung jawab dan pengikut). Untuk mengukur ketidaksetaraan atau Power Perbedaan, Hofstede mempelajari tiga pertanyaan survei dari survei yang lebih besar bahwa kedua faktor dan membawa berat yang sama:
* Frekuensi karyawan yang takut untuk menyatakan ketidaksetujuan dengan manajer mereka.
* Bawahan 'persepsi keputusan yang sebenarnya bos mereka membuat style (gaya paternalistik adalah salah satu pilihan).
Preferensi * Bawahan 'untuk pengambilan keputusan gaya bos mereka (sekali lagi, gaya paternalistik adalah salah satu pilihan).
Ia mengembangkan Power Perbedaan Index (PDI) untuk 53 negara yang mengambil survei. Skor mereka berkisar 11-104. Semakin tinggi jumlah negara yang diterima, kepemimpinan otokratis lebih dan / atau paternalistik, yang tentu saja berkaitan dengan karyawan yang lebih takut atau tidak mau tidak setuju dengan bos mereka. Sementara angka yang lebih rendah berarti gaya yang lebih konsultatif kepemimpinan yang digunakan, yang berarti karyawan yang tidak takut bos mereka.
Sebagai contoh, Malaysia memiliki skor tertinggi PDI, menjadi 104, sementara Austria memiliki terendah dengan 11. Dan tentu saja, seperti cerita di atas menggambarkan, Swedia memiliki skor yang relatif rendah dari 31, sedangkan Perancis memiliki PDI dari 68. The USA adalah 40. Perhatikan bahwa nilai ini relatif, tidak mutlak, dalam relativisme yang menegaskan bahwa satu budaya tidak memiliki kriteria yang mutlak untuk menilai kegiatan kebudayaan lain sebagai "rendah" atau "mulia".
Menjaga di atas dalam pikiran, tampaknya bahwa beberapa gambar perilaku paternalistik sebagai barbar hampir cara mendapatkan hal-hal dilakukan. Namun, kepemimpinan adalah semua tentang mendapatkan sesuatu untuk organisasi. Dan dalam beberapa situasi, gaya paternalistik pengambilan keputusan mungkin diperlukan, memang, dalam beberapa budaya dan individu, mungkin juga diharapkan dengan tidak hanya mereka bertanggung jawab, tetapi juga para pengikut. Itulah yang membuat gaya kepemimpinan yang cukup menarik - mereka pada dasarnya berlari sepanjang kontinum yang sama seperti Hofstede PDI, mulai dari gaya konsultatif paternalistik untuk pengambilan keputusan. Hal ini memungkinkan berbagai perilaku individu harus ditangani dengan, mulai dari pemula untuk berprestasi. Selain itu, account untuk fakta bahwa tidak semua orang adalah sama.
Namun, ketika gaya paternalistik atau otokratis yang diandalkan terlalu banyak dan karyawan siap dan / atau bersedia untuk bereaksi terhadap jenis yang lebih konsultatif gaya kepemimpinan, maka biasanya menjadi sangat merusak kinerja organisasi.
* Menggunakan gaya otoriter pada karyawan baru yang baru belajar pekerjaan. Pemimpin yang kompeten dan pelatih yang baik. Karyawan termotivasi untuk belajar keterampilan baru. Situasi adalah lingkungan baru bagi karyawan.
* Menggunakan gaya partisipatif dengan tim pekerja yang mengetahui pekerjaan mereka. Pemimpin tahu masalah, tetapi tidak memiliki semua informasi. Para karyawan mengetahui pekerjaan mereka dan ingin menjadi bagian dari tim.
* Menggunakan gaya delegative dengan pekerja yang tahu lebih banyak tentang pekerjaan dari Anda. Anda tidak dapat melakukan segalanya dan karyawan perlu mengambil kepemilikan dari pekerjaannya! Selain itu, ini memungkinkan Anda untuk berada di tempat lain, melakukan hal-hal lainnya.
* Menggunakan tiga: Mengatakan kepada karyawan Anda bahwa prosedur ini tidak bekerja dengan benar dan yang baru harus ditetapkan (otoriter). Meminta ide-ide mereka dan masukan tentang cara membuat prosedur baru (partisipatif). Mendelegasikan tugas-tugas dalam rangka untuk melaksanakan prosedur baru (delegative).
Kekuatan yang mempengaruhi gaya yang akan digunakan termasuk:
* Berapa banyak waktu yang tersedia.
* Apakah hubungan berdasarkan rasa hormat dan kepercayaan atau tidak hormat?
* Siapa yang memiliki informasi - Anda, karyawan Anda, atau keduanya?
* Seberapa baik karyawan Anda dilatih dan seberapa baik Anda tahu tugas.
* Internal konflik.
* Stres tingkat.
* Jenis tugas. Apakah terstruktur, tidak terstruktur, rumit, atau sederhana?
* Hukum atau prosedur yang ditetapkan seperti rencana OSHA atau pelatihan.
Pendekatan Positif dan Negatif
Ada perbedaan dalam cara pendekatan pemimpin karyawan mereka. Pemimpin yang positif menggunakan hadiah, seperti pendidikan, kemandirian, dll untuk memotivasi karyawan. Sementara para majikan negatif menekankan hukuman. Sementara pendekatan negatif mempunyai tempat di dalam repertoar seorang pemimpin alat, harus digunakan dengan hati-hati karena biaya tinggi pada jiwa manusia.
Pemimpin negatif bertindak dominan dan unggul dengan orang-orang. Mereka percaya satu-satunya cara untuk menyelesaikan sesuatu adalah melalui hukuman, seperti kehilangan pekerjaan, hari libur tanpa membayar, memarahi karyawan di depan orang lain, dll Mereka percaya bahwa otoritas mereka meningkat oleh semua orang yang menakutkan ke dalam tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Namun apa yang selalu terjadi bila pendekatan ini digunakan salah adalah bahwa semangat jatuh; yang tentu saja mengarah untuk menurunkan produktivitas.
Juga mencatat bahwa kebanyakan pemimpin tidak tegas menggunakan satu atau yang lain, tetapi di suatu tempat di sebuah kontinum mulai dari sangat positif sampai sangat negatif. Orang-orang yang terus bekerja keluar dari negatif bos sementara mereka yang terutama bekerja di luar yang positif dianggap para pemimpin sejati.
Pertimbangan Penggunaan dan Struktur
Dua pendekatan lain yang pemimpin gunakan adalah:
Pertimbangan (orientasi karyawan) - Pemimpin prihatin tentang kebutuhan manusia karyawan mereka. Mereka membangun kerja tim, membantu karyawan dengan masalah mereka, dan memberikan dukungan psikologis.
Struktur (tugas orientasi) - Para pemimpin percaya bahwa mereka mendapatkan hasil dengan konsisten menjaga orang-orang sibuk dan mendesak mereka untuk menghasilkan.
Ada bukti bahwa pemimpin yang perhatian dalam gaya kepemimpinan mereka yang berkinerja lebih tinggi dan lebih puas dengan pekerjaan mereka (Schriesheim, 1982).
Juga perhatikan bahwa struktur pertimbangan dan independen satu sama lain, sehingga mereka tidak boleh dilihat di ujung berlawanan dari kontinum. Misalnya, seorang pemimpin yang menjadi lebih perhatian, tidak berarti bahwa ia telah menjadi kurang terstruktur.
Lihat Blake dan Mouton Managerial Grid sebagai itu juga didasarkan pada konsep ini.
Bapakisme
Paternalisme telah di kali disamakan dengan gaya kepemimpinan. Namun kebanyakan definisi kepemimpinan biasanya menyatakan atau menyiratkan bahwa salah satu tindakan dalam kepemimpinan adalah mempengaruhi. Sebagai contoh, Angkatan Darat menggunakan definisi berikut:
Kepemimpinan adalah mempengaruhi orang - dengan menyediakan tujuan, arah, dan motivasi - sementara operasi untuk mencapai misi dan meningkatkan organisasi.
Angkatan Darat berlangsung lebih lanjut dengan mendefinisikan "pengaruh" sebagai:
cara membuat orang untuk melakukan apa yang Anda ingin mereka lakukan. Ini adalah cara atau metode untuk mencapai dua tujuan: operasi dan memperbaiki. Tapi ada yang lebih mempengaruhi dari sekedar memberikan perintah bersama. Contoh Anda tetapkan sama pentingnya dengan kata-kata Anda berbicara. Dan Anda mengatur contoh - baik atau buruk - dengan setiap tindakan yang Anda ambil dan mengucapkan kata-kata Anda, atau bebas tugas. Melalui kata-kata Anda dan contoh, Anda harus berkomunikasi tujuan, arah, dan motivasi.
Sementara "paternalisme" didefinisikan sebagai (Webster):
sebuah sistem di mana wewenang menyanggupi untuk memasok kebutuhan atau mengatur perilaku mereka yang di bawah kontrol dalam hal yang mempengaruhi mereka sebagai individu maupun dalam hubungan mereka kepada penguasa dan satu sama lain.
Jadi pasokan paternalisme kebutuhan bagi mereka di bawah perlindungan atau kontrol, sementara kepemimpinan akan hal-hal yang dilakukan. Yang pertama adalah diarahkan ke dalam, sedangkan yang kedua diarahkan ke luar.
Geert Hofstede (1977) mempelajari budaya dalam organisasi. Bagian dari studi adalah pada hubungan ketergantungan atau Power Perbedaan - sejauh mana anggota yang kurang kuat dari sebuah organisasi mengharapkan dan menerima kekuasaan yang didistribusikan tidak merata. Hofstede memberikan cerita ini untuk menggambarkan hal ini Perbedaan Power:
Revolusi terakhir di Swedia dibuang Raja Gustav IV, yang mereka dianggap tidak kompeten, dan mengejutkan membaptis mengundang Jean Bernadotte, seorang jenderal Prancis yang bertugas di bawah Napoleon, menjadi raja baru mereka. Dia diterima dan menjadi Raja Charles XIV. Segera setelah itu dia diperlukan untuk mengatasi Parlemen Swedia. Ingin dapat diterima, ia mencoba melakukan pidato dalam bahasa mereka. Bahasa patah Penggeli Swedia sehingga mereka tertawa terbahak-bahak. Orang Prancis sangat kecewa bahwa ia tidak pernah mencoba berbicara Swedia lagi.
Bernadotte adalah korban kejutan budaya - tidak pernah dalam asuhan Perancis dan karir militer telah ia mengalami bawahan yang tertawa pada kesalahan atasan mereka. Kisah ini memiliki akhir yang bahagia karena dia dianggap sangat baik dan menguasai negara sebagai monarki konstitusional yang sangat dihormati sampai 1844. (Keturunan-Nya masih menduduki tahta Swedia.)
Swedia berbeda dari Perancis dengan cara masyarakatnya menangani ketidaksetaraan (yang bertanggung jawab dan pengikut). Untuk mengukur ketidaksetaraan atau Power Perbedaan, Hofstede mempelajari tiga pertanyaan survei dari survei yang lebih besar bahwa kedua faktor dan membawa berat yang sama:
* Frekuensi karyawan yang takut untuk menyatakan ketidaksetujuan dengan manajer mereka.
* Bawahan 'persepsi keputusan yang sebenarnya bos mereka membuat style (gaya paternalistik adalah salah satu pilihan).
Preferensi * Bawahan 'untuk pengambilan keputusan gaya bos mereka (sekali lagi, gaya paternalistik adalah salah satu pilihan).
Ia mengembangkan Power Perbedaan Index (PDI) untuk 53 negara yang mengambil survei. Skor mereka berkisar 11-104. Semakin tinggi jumlah negara yang diterima, kepemimpinan otokratis lebih dan / atau paternalistik, yang tentu saja berkaitan dengan karyawan yang lebih takut atau tidak mau tidak setuju dengan bos mereka. Sementara angka yang lebih rendah berarti gaya yang lebih konsultatif kepemimpinan yang digunakan, yang berarti karyawan yang tidak takut bos mereka.
Sebagai contoh, Malaysia memiliki skor tertinggi PDI, menjadi 104, sementara Austria memiliki terendah dengan 11. Dan tentu saja, seperti cerita di atas menggambarkan, Swedia memiliki skor yang relatif rendah dari 31, sedangkan Perancis memiliki PDI dari 68. The USA adalah 40. Perhatikan bahwa nilai ini relatif, tidak mutlak, dalam relativisme yang menegaskan bahwa satu budaya tidak memiliki kriteria yang mutlak untuk menilai kegiatan kebudayaan lain sebagai "rendah" atau "mulia".
Menjaga di atas dalam pikiran, tampaknya bahwa beberapa gambar perilaku paternalistik sebagai barbar hampir cara mendapatkan hal-hal dilakukan. Namun, kepemimpinan adalah semua tentang mendapatkan sesuatu untuk organisasi. Dan dalam beberapa situasi, gaya paternalistik pengambilan keputusan mungkin diperlukan, memang, dalam beberapa budaya dan individu, mungkin juga diharapkan dengan tidak hanya mereka bertanggung jawab, tetapi juga para pengikut. Itulah yang membuat gaya kepemimpinan yang cukup menarik - mereka pada dasarnya berlari sepanjang kontinum yang sama seperti Hofstede PDI, mulai dari gaya konsultatif paternalistik untuk pengambilan keputusan. Hal ini memungkinkan berbagai perilaku individu harus ditangani dengan, mulai dari pemula untuk berprestasi. Selain itu, account untuk fakta bahwa tidak semua orang adalah sama.
Namun, ketika gaya paternalistik atau otokratis yang diandalkan terlalu banyak dan karyawan siap dan / atau bersedia untuk bereaksi terhadap jenis yang lebih konsultatif gaya kepemimpinan, maka biasanya menjadi sangat merusak kinerja organisasi.
0 Comment
